進入2025年，在人工智能、全球經(jīng)濟不確定性和新生代員工成為主力的多重作用下，企業(yè)文化的內(nèi)涵與價值正被重塑。它不再是人力資源部門的標語，而是決定企業(yè)韌性、創(chuàng)新力和人才吸引力的核心戰(zhàn)略。
如果說過去的企業(yè)文化是辦公室墻上的口號和年度團建活動，那么2025年的企業(yè)文化，已經(jīng)成為企業(yè)運行的“操作系統(tǒng)”。它決定了企業(yè)能多快地響應(yīng)市場變化，能多大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以及能否在危機中屹立不倒。以下幾個趨勢，定義了2025年的企業(yè)文化圖景：
1. “人機協(xié)同”文化：從恐懼到共生的心智轉(zhuǎn)變
AI不再是遙遠的未來科技，它已是每位員工的“同事”。2025年的企業(yè)文化，必須包含“人機協(xié)同”的DNA。這不僅僅是培訓(xùn)員工使用AI工具，更是培養(yǎng)一種探索、信任與批判并存的文化。
· 鼓勵探索：企業(yè)需設(shè)立“AI創(chuàng)新時間”，鼓勵員工嘗試用AI解決老問題，創(chuàng)造新價值。
· 建立信任與驗證機制：文化需要從“AI說的都對”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癆I是強大的助手，但人類是最終的決策者和責(zé)任者”。建立對AI輸出的審核與驗證流程，成為文化的一部分。
· 重塑價值：將員工從重復(fù)性勞動中解放出來，文化導(dǎo)向應(yīng)更側(cè)重于同理心、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)造力和復(fù)雜問題解決等人類獨有的技能。
2. “韌性”文化：在不確定性中淬煉成長
地緣政治、市場波動、技術(shù)顛覆……不確定性已成為新常態(tài)。2025年的企業(yè)文化，核心是“韌性”——不僅是抵御風(fēng)險的能力，更是從中恢復(fù)并變得更強的能力。
· 心理安全是基石：打造一個員工可以安全地報告壞消息、承認錯誤并提出反對意見的環(huán)境。只有信息透明，企業(yè)才能及時發(fā)現(xiàn)真正的風(fēng)險。
· 敏捷與授權(quán)：臃腫的層級制度會扼殺韌性。文化必須推動小團隊、快速決策和高度授權(quán)，讓一線員工有能力在變化發(fā)生時立即響應(yīng)。
· 持續(xù)學(xué)習(xí)為核心：固定技能迅速貶值。企業(yè)文化必須將學(xué)習(xí)內(nèi)化為日常，通過 mentorship、跨部門項目、學(xué)習(xí)津貼等方式，讓“每個人都是終身學(xué)習(xí)者”。
3. “意義感”驅(qū)動文化：Z世代與Alpha世代的工作哲學(xué)
對于新一代員工而言，薪酬和職位不再是唯一的追求。他們渴望為工作賦予“意義”。
· 目標超越利潤：企業(yè)的使命、愿景和價值觀必須清晰且真誠。它需要回答“我們?yōu)楹未嬖?？我們?yōu)槭澜缲暙I了什么？”員工希望為自己的工作感到自豪。
· 社會價值與ESG深度融合：對環(huán)境、社會和治理（ESG）的承諾不再是公關(guān)說辭，而是招聘和保留頂尖人才的關(guān)鍵。企業(yè)文化需要體現(xiàn)對可持續(xù)發(fā)展、多元公平包容（DEI）和社區(qū)貢獻的真實行動。
· 整體福祉關(guān)懷：文化關(guān)懷從“工作與生活平衡”轉(zhuǎn)向“工作與生活融合”，關(guān)注員工的心理、生理、財務(wù)和社交健康，提供全面的支持系統(tǒng)。
2025年，打造強大的企業(yè)文化，不再是CEO的“情懷工程”，而是每一位管理者的核心職責(zé)。這是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要持續(xù)的投入、真誠的溝通和堅定的行動。那些能夠成功將“人機協(xié)同”、“韌性”和“意義感”融入血脈的企業(yè)，將在未來的競爭中占據(jù)無可比擬的優(yōu)勢。因為最終，文化，是唯一偷不走、學(xué)不會、替代不了的核心競爭力。
2025-11-04 14:43:41 在當今激烈的商業(yè)競爭中，企業(yè)之間的較量早已超越了產(chǎn)品、技術(shù)和資本的范疇，更深層次地演變?yōu)槲幕母偁?。企業(yè)文化，如同企業(yè)的“人格”與“氣質(zhì)”，是推動組織持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，也是決定其能走多遠的根本所在。
一、 企業(yè)文化究竟是什么？
企業(yè)文化并非墻上的華麗標語，也不是手冊里的空洞規(guī)章。它是一個組織在長期經(jīng)營實踐中形成的、被全體成員共同認可并遵循的價值觀、信念、行為準則、工作氛圍和思維方式的總和。
我們可以用一個經(jīng)典的“洋蔥模型”來形象地理解它：
· 表層（物質(zhì)層）： 最易感知的層面，包括辦公環(huán)境、企業(yè)標識（Logo）、員工著裝、宣傳資料、文體活動等。這是文化的“外衣”。
· 中層（行為層）： 企業(yè)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、溝通方式、決策機制、慶典儀式等。它規(guī)定了“我們在這里應(yīng)該如何做事”。
· 核心層（精神層）： 最深層的、最核心的部分，包括企業(yè)使命、愿景和核心價值觀。這是企業(yè)文化的靈魂，決定了企業(yè)“為什么存在”、“要到哪里去”以及“信奉什么”。
真正有生命力的文化，是核心層驅(qū)動中層和表層，最終體現(xiàn)在每一位員工的日常行為中。
二、 為什么企業(yè)文化如此重要？
1. 導(dǎo)向與凝聚功能： 明確的使命和價值觀，如同海上的燈塔，為員工指明共同努力的方向。它能夠?qū)€性迥異的個體凝聚成一個具有共同目標和歸屬感的整體，形成強大的向心力。
2. 激勵與留才功能： 優(yōu)秀的文化讓員工感受到尊重、信任和自我實現(xiàn)的價值，這種精神激勵往往比單純的物質(zhì)獎勵更持久、更深刻。它能吸引并留住頂尖人才，降低核心員工流失率。
3. 約束與規(guī)范功能： 文化是一種無形的非正式約束機制。當價值觀內(nèi)化于心，員工會自覺判斷什么該做、什么不該做，形成良好的自我管理，降低內(nèi)部管理成本。
4. 品牌與形象塑造： 內(nèi)部文化會自然地外溢，影響客戶、合作伙伴和社會對企業(yè)的認知。強大的文化是品牌最堅實的背書（如谷歌的創(chuàng)新、海底撈的服務(wù)），能贏得持久的信任與聲譽。
三、 如何構(gòu)建卓越的企業(yè)文化？
企業(yè)文化的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，絕非一蹴而就，需要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行、長期投入。
1. 明確核心，定義“靈魂”：
· 使命： 我們?yōu)槭裁炊嬖?？（解決什么問題，創(chuàng)造什么價值）
· 愿景： 我們希望成為什么樣的企業(yè)？（未來的藍圖）
· 價值觀： 我們信奉什么原則？如何達成愿景？（3-5條核心行為準則）
2. 領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，做“首席文化官”：
· 言行一致是關(guān)鍵。 高層管理者必須是企業(yè)文化的忠實踐行者和布道者。他們的每一個決策、每一次溝通，都在向員工傳遞文化的信號。
3. 制度保障，將文化“固化”于制：
· 將核心價值觀融入招聘、培訓(xùn)、績效考核、晉升和激勵等人力資源管理的全流程。獎勵那些踐行文化的行為，糾正那些與之相悖的行為。
4. 深度溝通與傳播，讓文化“內(nèi)化”于心：
· 通過持續(xù)的故事講述、內(nèi)部培訓(xùn)、榜樣評選、團隊建設(shè)等活動，反復(fù)宣導(dǎo)，讓文化從“公司的要求”變成“我們自己的信仰”。
5. 與時俱進，持續(xù)迭代：
· 文化不是一成不變的化石。隨著市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和人員結(jié)構(gòu)的變化，文化也需要被重新審視和微調(diào)，以保持其活力和適應(yīng)性。
四、 警惕企業(yè)文化的誤區(qū)
· 說一套，做一套： 墻上寫著“客戶第一”，內(nèi)部流程卻處處為難客戶。這是文化建設(shè)的“頭號殺手”。
· 形式主義： 將文化簡單等同于唱歌、跳舞、喊口號，忽視了其精神內(nèi)核。
· 恐懼文化： 以懲罰和高壓為主導(dǎo)，員工在恐懼中工作，扼殺了創(chuàng)新和坦誠。
結(jié)語
企業(yè)文化就像一座冰山海平面下的部分，它雖然不直接可見，卻決定了海平面上冰山（企業(yè)業(yè)績和形象）的穩(wěn)固與方向。打造一種積極、健康、強大的企業(yè)文化，意味著為企業(yè)安裝了一臺性能卓越的“隱形引擎”。它可能在短期內(nèi)無法直接量化，但長遠來看，它正是那只能將企業(yè)推向卓越的看不見的手。
在商業(yè)世界的喧囂中，我們常常關(guān)注戰(zhàn)略、財報、技術(shù)和市場占有率。這些是企業(yè)的“硬實力”，是航行中的海圖與風(fēng)帆。然而，決定一艘船能否穿越風(fēng)浪、行穩(wěn)致遠的，往往是更深層的東西——它的龍骨、它的靈魂，這就是企業(yè)的“軟實力”：企業(yè)文化。
企業(yè)文化并非墻上的華麗標語，也不是手冊里的空洞規(guī)章。它是企業(yè)內(nèi)在的品格與氣質(zhì)，是無聲的約定和共同的習(xí)慣。它回答了三個核心問題：“我們?yōu)楹未嬖冢俊保ㄊ姑?、“我們將去向何方？”（愿景）以及“我們信奉什么？”（價值觀）。
一、企業(yè)文化的“冰山模型”：看得見與看不見的
我們可以用一座冰山來理解企業(yè)文化：
· 水面之上（可見部分）：
· 標志、著裝、辦公環(huán)境： 谷歌色彩斑斕的休閑區(qū)與投行嚴謹?shù)奈餮b革履，傳遞著截然不同的文化信號。
· 儀式與慶典： 年度表彰大會、項目啟動會、團隊建設(shè)活動，都是文化的具象化表達。
· 故事與傳說： 關(guān)于創(chuàng)始人如何度過難關(guān)、某位員工因堅持客戶第一而受到嘉獎的故事，在口耳相傳中塑造著行為典范。
· 制度流程： 績效考核方式、審批流程、溝通機制，都體現(xiàn)了公司對效率、層級與創(chuàng)新的態(tài)度。
· 水面之下（不可見部分，卻是核心）：
· 價值觀： 這是文化的核心，是判斷是非、決定行為取舍的內(nèi)在準則。例如，“客戶至上”還是“利潤第一”？“擁抱變化”還是“穩(wěn)健至上”？
· 基本假設(shè)： 企業(yè)成員潛意識里認為“理所當然”的信念，比如“我們相信創(chuàng)新能帶來價值”、“我們信任每一位員工”。
真正驅(qū)動冰山移動的，是水下那龐大而堅實的部分。忽視水下部分，只在表面做文章，無異于在沙灘上建城堡。
二、文化即競爭力：優(yōu)秀企業(yè)文化的價值
一個健康、強大的企業(yè)文化，能為企業(yè)帶來無可替代的競爭優(yōu)勢：
1. 導(dǎo)向與凝聚力： 清晰的價值觀像磁石一樣，吸引并留住志同道合的人才。當員工認同企業(yè)使命時，他們不再是“為老板工作”，而是在“共同成就一番事業(yè)”，從而產(chǎn)生強大的歸屬感和向心力。
2. 激勵與驅(qū)動力： 尊重、認可和成長空間，比單純的金錢激勵更能激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力。在“賦能型”文化中，員工感到被信任，從而更愿意主動承擔(dān)責(zé)任，釋放創(chuàng)造力。
3. 約束與規(guī)范力： 文化是一種無形的規(guī)范。當“誠信”成為深入人心的價值觀時，員工即使在無人監(jiān)督的情況下，也會做出符合公司利益的選擇。這比任何嚴苛的規(guī)章制度都更有效、更持久。
4. 品牌與形象力： 內(nèi)部文化會自然而然地外溢到客戶體驗中。海底撈的“服務(wù)文化”、蘋果的“極致創(chuàng)新文化”，都成為了其品牌最閃亮的標簽，極大地提升了客戶忠誠度和品牌美譽度。
三、如何塑造卓越的企業(yè)文化？
企業(yè)文化的建設(shè)非一日之功，它是一項系統(tǒng)工程，需要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行、長期投入。
1. 定義核心：由創(chuàng)始人及核心管理層牽頭，深入思考并清晰地定義企業(yè)的使命、愿景和價值觀。 這些表述必須具體、可感知，避免假大空。例如，與其說“誠信”，不如說“對客戶永遠說實話，即使短期內(nèi)會損失訂單”。
2. 領(lǐng)導(dǎo)者垂范：文化是“老板文化”的延伸。 高層管理者必須是企業(yè)文化的首席詮釋者和踐行者。他們的每一個決策、每一次溝通，都在向員工傳遞“什么才是這里真正重要的”。
3. 制度協(xié)同：將文化價值觀融入人力資源管理的全流程。 在招聘時，考察候選人的價值契合度；在培訓(xùn)中，反復(fù)宣導(dǎo)文化內(nèi)涵；在績效考核和晉升標準中，明確納入文化行為指標。
4. 溝通與傳播：通過持續(xù)不斷、形式多樣的內(nèi)部溝通，讓文化“活”起來。 講述文化故事、樹立文化標桿、舉辦文化主題活動，讓價值觀在每一個角落生根發(fā)芽。
5. 傾聽與迭代：文化不是一成不變的化石。 定期通過員工訪談、敬業(yè)度調(diào)研等方式，感知文化的健康度。勇于面對問題，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對文化進行適度的調(diào)整和革新。
四、警惕文化的陷阱
在塑造文化的道路上，也需警惕一些常見的陷阱：
· 墻上的文化： 價值觀只停留在口號上，說一套做一套，這是對企業(yè)文化最大的傷害。
· 派系文化： 部門墻高筑，內(nèi)耗嚴重，破壞了整體的協(xié)同效應(yīng)。
· 僵化文化： 固步自封，拒絕變化，最終被時代淘汰（如柯達）。
· 恐懼文化： 員工因害怕犯錯而不敢創(chuàng)新，企業(yè)失去活力。
結(jié)語：在時間中沉淀的品格
歸根結(jié)底，企業(yè)文化是企業(yè)在其發(fā)展過程中，為解決生存和發(fā)展問題而沉淀下來的一套行為模式，并被證明是有效的，從而得以傳承。它就像企業(yè)的品格，需要在時間的長河中精心雕琢。
在當今VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時代，技術(shù)可以被復(fù)制，模式可以被模仿，戰(zhàn)略可以被跟進，唯有深植于組織內(nèi)部的文化，是競爭對手無法輕易抄襲的核心競爭力。投資企業(yè)文化，就是投資企業(yè)的未來。因為，最終決定企業(yè)能走多遠的，不是它腳下的路，而是它內(nèi)心的“魂”。
一、企業(yè)文化的概念
先交流三個基本概念：是什么？為什么？怎么做？
1、什么是企業(yè)文化
文化的定義可以追溯到人類學(xué)，在人類學(xué)中有兩個概念：”文化”與”文明“。文化是人類征服改造自然、社會及人類自身的活動過程、成果等多方面內(nèi)容的總和。文明主要是指文化成果中的精華部分，發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物和成果。文化塑造文明，透過文明可見文化！
后來從人類學(xué)，引用了這個概念進入了組織發(fā)展的領(lǐng)域， 筆者用一個RACE模型來對企業(yè)文化進行了定義：企業(yè)文化的RACE循環(huán)模型！文化的內(nèi)涵是我們的認知想法，當然也可以稱為態(tài)度(什么是“態(tài)度”？)、信念、準則（BVR系統(tǒng)：信念--價值--規(guī)）、價值觀等詞。
當然根據(jù)正式和非正式，群體的大小，又可以延伸出：正式文化、非正式文化和亞文化的概念。企業(yè)文化不建設(shè)也會存在客觀的文化現(xiàn)象，對文化進行建設(shè)就是要將正式文化進行擴大，降低非正式亞文化對組織的影響。
正式文化：組織在制度中去強調(diào)和傳播的文化
非正式文化：非制度性群體文化，是一種不符合制度規(guī)范，但是客觀存在的文化；很多時候我們在文化建設(shè)的時候最大的沖突就來源于正式文化與非正式文化的沖突。
亞文化：也叫次文化，屬于某一區(qū)域或某個集體所特有的觀念，它能賦予人一種可以辨別的身份和屬于某一群體或集體的特殊精神風(fēng)貌和氣質(zhì)。一個組織會有很多個次文化；
2、為何需要企業(yè)文化
企業(yè)文化的價值，筆者可以概括為兩個一致，從而實現(xiàn)內(nèi)外的平衡。
基于RACE模型，可以看到，企業(yè)文化的一個價值是促進員工的行為于目標的一致，從而支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，我們稱為外部一致性，解決人與事的關(guān)系；
同時組織是社會性的，有人的地方就會產(chǎn)生關(guān)系，因此人與人之間需要協(xié)同，產(chǎn)生協(xié)同，這叫內(nèi)部一致性，解決人與人的關(guān)系；
這個模型進一步演繹，可以解決四種關(guān)系：對自己、對他人、對過程和對目標。筆者在基于《企業(yè)文化價值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中，也將企業(yè)文化分為這四類。
3、如何建設(shè)企業(yè)文化
企業(yè)文化是組織發(fā)展中的一個重要場模塊，筆者的企業(yè)文化建設(shè)的整體方法論是一個3D的邏輯。借用沙因的”蓮花“模型隱喻，診斷如同挖根，定義如同樹枝，落地如同開花！在每個D的階段中都有具體的子場景。下面筆者就自己過去發(fā)表過的文章，基于3D框架為讀者提供一個閱讀導(dǎo)航！
其實組織發(fā)展OD的每一個模塊都可以基于這3個D進行開展。
二、企業(yè)文化的實踐
1、診斷Diagnose
診斷是第一步，也是最重要的環(huán)節(jié)，因為它將決定企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)涵，過程如同盲人摸象，需從不同的“視角"進行“循證”，因為在不同的視角，我們可能看到不同的結(jié)論。
與此同時，更重要的是：企業(yè)文化的定位，不是科學(xué)問題，是組織的社會學(xué)問題，這個過程中我們需要組織中的人群體進行共識，因為共識，所以才能到后面的共創(chuàng)，共行，共享，最好到公好。
筆者針對不同視角，通過不同的形式，形成了如下的企業(yè)文化診斷循證棋盤，每一個點都是一種選擇，當點的選擇足夠多的時候，我們就構(gòu)成了組織中對企業(yè)文化進行循證的解決方案。
理論視角：
企業(yè)文化有哪些類型分類？基于“對立面”分析法的企業(yè)文化診斷管理實踐中的“人性假設(shè)”有哪些？
標桿視角：
企業(yè)文化價值觀診斷之“標桿分析法”國內(nèi)在線視頻行業(yè)的企業(yè)文化標桿分析生物制藥公司都在強調(diào)哪些企業(yè)文化價值觀？銀行系金融科技公司都在倡導(dǎo)哪些企業(yè)文化？“杭州六小龍”的企業(yè)文化共性探究
員工視角：
企業(yè)文化員工（視角）調(diào)研中的洞察分析三句話，定位企業(yè)文化形象三句話，萃取企業(yè)文化的基因三句話，定位企業(yè)文化形象
領(lǐng)導(dǎo)視角：
基于群體工作坊萃取企業(yè)文化價值觀---“繼往開來”模型企業(yè)文化調(diào)研訪談的“C9模型”企業(yè)文化調(diào)研訪談的“4F模型
戰(zhàn)略視角：
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要什么樣的企業(yè)文化？AI工具化對組織文化的正負向影響探究
歷史視角：
coming Soon!
這里建議大家基于筆者的《企業(yè)文化價值觀詞典--COMPASS模型》來進行循證，基于《企業(yè)文化價值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中的五種技術(shù)很好地支撐上述的循證過程。
最終，我們將每個視角形成的結(jié)論放在一起，來看哪些文化的要素是高頻出現(xiàn)的，促進組織內(nèi)部的共識。本著企業(yè)文化建設(shè)中的“量化思維”應(yīng)用，所有的方法論也通過定性半定量的手段實現(xiàn)了數(shù)字化，從而促進了這份群體共識。
2、定義 Define
在企業(yè)文化定義階段有兩個工作需要做（全腦定義法），最終輸出企業(yè)文化手冊，作為定義內(nèi)容的承載。
右腦的形象概念定義，以一個形象概念進行包裝，口號提煉，幫助員工來記憶；
左腦的具象行為定義，對每個文化理念進行解釋，形成具體的行為規(guī)范；
行為描述
企業(yè)文化行為規(guī)范的“口語化”定義語法參考
概念包裝
企業(yè)文化核心價值觀的概念包裝隱喻包裝：大象的精神、茶與人生，人生茶語、在組織中失落的“工匠精神”、致敬"工匠精神"
手冊編寫
公司《企業(yè)文化手冊》中可以有哪些內(nèi)容？
3、落地（干預(yù)） Drive
文化定義好之后就需要落地，筆者首先強調(diào)的是企業(yè)文化落地，先選擇好一個框架！這里筆者分享過的框架有：
????企業(yè)文化落地的eXtion4框架模型，通過企業(yè)文化來提升員工體驗---A5文化體驗?zāi)Ｐ停∑髽I(yè)文化建設(shè)的"4S"模型
同時，可以基于從組織量化診斷到文化落地項目來對組織落地的需求進行診斷，從而明確未來文化落地的項目需求。
這里我們站在被影響群體的視角來想，群體性態(tài)度改變需要經(jīng)過一個4A階段，因此組織需要發(fā)生的落地場景，就需要走過這4個個階段，從而產(chǎn)生了組織文化的落地行為，分為4類：傳播、教育、（行為）評價和獎勵（行為反饋）！
Aware 讓員工“知”：
文化周邊：企業(yè)文化周邊產(chǎn)品的選擇與設(shè)計
Accept 讓員工“信”：
文化故事：企業(yè)文化故事和案例開發(fā)的SCAN模型文化體驗：基于企業(yè)文化的體驗式培訓(xùn)設(shè)計參考
Adjust 讓員工“行”：
文化機制：文化領(lǐng)導(dǎo)：基于組織文化的組織機制審計、組織發(fā)展需謹慎"習(xí)得性無助"文化復(fù)盤：如何組織一次企業(yè)文化的群體反思會？文化領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)---E4模型
Award 讓員工"獲":
文化獎勵：企業(yè)文化事跡的評價和表彰--CAR模型
更多圍繞4A落地框架的企業(yè)文化落地事件的操作方法論，后續(xù)會不斷更新和分享。最終通過企業(yè)文化建設(shè)的效果評估---A6模型來對整體企業(yè)文化的落地效果進行評估，從而不斷改進企業(yè)文化的落地實踐。
三、結(jié)束語
1、實踐框架
綜上所述，筆者經(jīng)過近50個企業(yè)文化咨詢項目的打磨之后，形成了企業(yè)文化建設(shè)3D解決方案，并基于AI進行了框架升級：
筆者通過過去的文章，分享了一些實踐場景下的方法論，后續(xù)將基于這個框架不斷分享和迭代，大家盡請期待。
2、實踐問題
當然，在實踐的過程中，我們會遇到很多問題，筆者不斷基于大家的問題進行回答，并基于一些問題給出筆者實踐下來有效的方法論，可以參考與企業(yè)文化實踐者的對話（42個問題）。
3、情境下的方法論選擇
筆者一直都很喜歡德魯克的兩本書《卓越成效的管理者》和《管理的實踐》，結(jié)合企業(yè)文化，筆者的總結(jié)是：企業(yè)文化是組織發(fā)展的一種實踐，追求有效！其它組織有效的，你的組織未必有效，因為組織情境不同！企業(yè)文化工作者的使命就是基于組織的情境選擇有效的方法論構(gòu)成我們的實踐。筆者的3D解決方案不是答案，各位讀者需要基于自己的組織情境來做選擇。
4、OD五大模塊的聯(lián)動
整個人力資源開發(fā)筆者的框架是：
企業(yè)文化屬于OD這個層次，整個OD的工作，筆者歸納為五個組；因此，企業(yè)文化的工作需要與另外的四個模塊進行交叉思考，從而產(chǎn)生系統(tǒng)性聯(lián)動，因為OD的復(fù)雜在于及時我們單模塊研究，但是這五個組是一個組織的整體，他們互相影響，同時發(fā)生作用。
5、讓過程發(fā)生！
很多人說這是一個不需要企業(yè)文化的時候，筆者說這是最需要企業(yè)文化的時候，企業(yè)文化會給我們帶來穿越周期的價值，企業(yè)文化是組織長期主義的選擇！
企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，不要高估企業(yè)文化一年的效果，不要低估企業(yè)文化三年的作用，不要輕視企業(yè)文化五年的影響，不要忽視企業(yè)文化十年的塑造；我們唯一能做的就是“讓過程發(fā)生”！
2025-10-10 14:43:181、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標或任務(wù)而聯(lián)結(jié)在一起，這個目標或任務(wù)屬于組織，與個人沒有任何關(guān)系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員，具體如下：
- 是個體行為構(gòu)成了組織系統(tǒng)。也就是說組織是由人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是人構(gòu)成的系統(tǒng)。
- 個體的心理因素和目的的差異產(chǎn)生動機，引發(fā)人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續(xù)性和擴大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續(xù)維持個體的合作，就需要持續(xù)的生產(chǎn)和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質(zhì)誘因、個人支配機會、良好物質(zhì)條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關(guān)系吸引、習(xí)慣的環(huán)境、擴大參與的機會、交流等）。
- 而生產(chǎn)和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協(xié)議而進入組織；組織和個人之間的關(guān)系，會由隨時根據(jù)環(huán)境而變化的指令來控制（而不是由協(xié)議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標。
- 社會成員之間的相互作用，會構(gòu)成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復(fù)性的習(xí)慣的方式或形態(tài)出現(xiàn)（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業(yè)化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進溝通和穩(wěn)定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達到一個確定的目標而進行協(xié)作活動。個人對是否參與組織活動，會依據(jù)個人目標愿望作出選擇，受個人動機的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機來影響他們的行為，促進組織目標的實現(xiàn)。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權(quán)威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權(quán)威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環(huán)境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負責(zé)；同時又必須認識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負責(zé)，因此不要盲目對個人無法控制的事情進行指責(zé)，而是要通過改變環(huán)境條件和提供恰當?shù)拇碳な侄危瑏碛绊懞鸵龑?dǎo)組織成員的行為。
2、正式組織的協(xié)作
組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作包括三個要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息溝通。
- 協(xié)作的意愿：組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動和服務(wù)是組織程序所不可缺的。協(xié)作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權(quán)，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續(xù)的個人努力。協(xié)作意愿的強度取決于個人提供協(xié)作而導(dǎo)致的犧牲與組織因個人的協(xié)作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標：是達到協(xié)作意愿的前提。個人愿意為組織目標貢獻，并不是因組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現(xiàn)組織目標有助于個人目標的實現(xiàn)。管理人員的一項重要職責(zé)就是，幫助組織成員加深這種認識，協(xié)調(diào)好個人目標和組織目標的沖突，避免組織目標和個人目標的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯(lián)系著組織目標和不同成員的協(xié)作意愿，確保不同成員對組織目標有共同的認識；同時，也是組織了解成員的協(xié)作意愿及其強度的渠道。
3、經(jīng)理人員的職能（責(zé)）
在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息聯(lián)絡(luò)的中心，協(xié)調(diào)組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)組織的目標。經(jīng)理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統(tǒng)
。組織活動的復(fù)雜性以及協(xié)調(diào)不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統(tǒng)，即經(jīng)理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到適合的人擔(dān)任這一職務(wù)。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務(wù)，包括招募和選聘能夠提供適合服務(wù)的工作人員，維持組織的誘因，保證協(xié)作系統(tǒng)的生命力。
- 規(guī)定組織的共同目標，并且用各個部門的具體目標加以闡明。規(guī)定組織的目標是不可能由單個經(jīng)理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標，這實質(zhì)上就是把組織的權(quán)力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標，并相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織的目標。
提出、規(guī)定、形成共同的目標，這是最早的“目標管理”思想和實踐，與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到?jīng)Q定的壞處，所以，高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的目標、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標，并獲得實現(xiàn)所定目標必需的資源和努力，對目標的實現(xiàn)進行管理。而這種目標管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻
如果說泰勒、法約爾開創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎(chǔ)，那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會系統(tǒng)學(xué)派
第一，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統(tǒng)的視角，看待企業(yè)、員工及其和社會的關(guān)系，獨創(chuàng)出一套遠超其時代的組織理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協(xié)作關(guān)系入手，揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律，為后期組織理論的發(fā)展及實踐奠定了基礎(chǔ)；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會聯(lián)接等，為企業(yè)組織的設(shè)計、問題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
第二，把個人目標與組織目標相結(jié)合，實現(xiàn)個人與組織的協(xié)作。
把個人目標與組織目標結(jié)合起來，被認為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協(xié)調(diào)個人目標與組織目標，實現(xiàn)個人與組織的協(xié)作，并把目標的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責(zé)任和工作，這是最早的“目標管理”思想和實踐。
德魯克認為，企業(yè)的管理方法就是目標管理，管理（者）的工作就是實施目標管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協(xié)作理論，德魯克只是在操作層面應(yīng)用、細化了巴納德有關(guān)目標的思想，并把它發(fā)展為目標管理。然而，德魯克把目標管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標實現(xiàn)個人與組織協(xié)作的初衷。
第三，提出了經(jīng)理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發(fā)展和方向。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中，提出了經(jīng)理人員的職能，這對當時的理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向，直到現(xiàn)在。比如，“建立信息聯(lián)絡(luò)中心”，是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心，更是當下信息化、數(shù)字化時代管理的核心；“提出和規(guī)定目標”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容；而在設(shè)定目標時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論，并創(chuàng)立了決策學(xué)派。
當前，大家可能對組織管理、目標管理、激勵、決策、領(lǐng)導(dǎo)力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結(jié)
組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，個體要加入組織并與組織協(xié)作，基于三個因素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標，并獲得實現(xiàn)所定目標必需的資源和努力，對目標的實現(xiàn)進行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)，且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經(jīng)得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
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